Xem những tấm ảnh này, bạn sẽ thấy mẹ thiên nhiên chưa bao giờ đáng sợ đến như vậy

Mặc dù chỉ mất một tuần để Facebook hoàn tất toàn bộ quá trình thẩm định pháp lý đối với Oculus, thế nhưng Zuckerberg đã giải thích rằng đối với những thương vụ mua lại lớn, anh thường xây dựng mối quan hệ trước với các nhà sáng lập của công ty mà mình muốn thâu tóm.

“Trên thực tế, cả Instagram và WhatsApp và Oculus đều là những công ty mà tôi đã nghĩ đến từ rất lâu”, anh giải thích.

“Tôi đã xây dựng mối quan hệ với các nhà sáng lập và những người liên quan đến công ty, cụ thể là Instagram và WhatsApp, trong vòng vài năm, thế nên khi đến thời điểm đó, chúng tôi cho rằng đã đến lúc để bước tiếp, chúng tôi cảm thấy chúng tôi đã có được hoàn cảnh thuận lợi, một mối quan hệ tốt để có thể nhanh chóng tiến lên, và điều đó là rất quan trọng. Tôi nghĩ đó là lý do vì sao rất nhiều cuộc sáp nhập đến với chúng tôi chứ không đến với đối thủ của chúng tôi và kết thúc rất tốt đẹp, khiến nhiều đối thủ phải thèm khát”.

2. Có chung tầm nhìn

Zuckerberg cho biết lý do chính anh có thể mua lại Oculus với giá chưa tới 4 tỷ USD, thấp hơn mức giá mong muốn ban đầu của Oculus là do anh đã nhấn mạnh được sự tương đồng trong tầm nhìn giữa hai công ty.

“Điều quan trọng nhất là liên minh và cùng hào hứng với một tầm nhìn chung và hào hứng với việc làm thế nào để chúng ta có thể cộng tác cùng nhau. Hay nếu họ tạo ra phần cứng thì chúng tôi tạo ra trải nghiệm, và điều đó sẽ tốt hơn một bên nào đó làm việc độc lập”, anh nói.

“Nếu thương vụ này có thể diễn ra, nó sẽ không diễn ra bởi chúng tôi trả rất nhiều tiền, mặc dù chúng tôi sẽ trả một cái giá công bằng cho công ty, nhiều hơn mức giá mà họ cảm thấy là họ có thể tự kiếm được. Thế nhưng họ cũng cần cảm thấy điều này thực sự hỗ trợ sứ mệnh của họ, phải vậy không?”.

50% hồ sơ thủ tục hành chính về GD&ĐT được xử lý online mức 3

Đề án “Tăng cường ứng dụng CNTT trong quản lý và hỗ trợ các hoạt động dạy - học, nghiên cứu khoa học góp phần nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo (GD&ĐT) giai đoạn 2016 - 2020, định hướng đến năm 2025” vừa được Thủ tướng Chính phủ ra quyết định phê duyệt.

Đề án hướng tới mục tiêu tăng cường ứng dụng CNTT nhằm đẩy mạnh triển khai chính phủ điện tử, cung cấp dịch vụ công trực tuyến trong hoạt động quản lý, điều hành của cơ quan quản lý nhà nước về GD&ĐT ở trung ương và các địa phương; đổi mới nội dung, phương pháp dạy - học, kiểm tra, đánh giá, nghiên cứu khoa học và công tác quản lý tại các cơ sở giáo dục đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân góp phần hiện đại hóa và nâng cao chất lượng GD&ĐT.

Cụ thể, bên cạnh mục tiêu hình thành cơ sở dữ liệu toàn ngành GD&ĐT, Đề án cũng đặt mục tiêu đến năm 2020 phấn đấu 100% các cơ quan quản lý nhà nước về GD&ĐT, các cơ sở GD&ĐT thực hiện quản lý hành chính xử lý hồ sơ công việc trên môi trường mạng; 70% cuộc họp giữa các cơ quan quản lý nhà nước và cơ sở GD&ĐT được áp dụng hình thức trực tuyến; 70% lớp bồi dưỡng chuyên môn cho giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục được thực hiện qua mạng theo phương  thức học tập kết hợp (blended learning); 50% hồ sơ thủ tục hành chính được xử lý trực tuyến tối thiểu mức độ 3, trong đó 30% được xử lý trực tuyến ở mức độ 4.

Về đổi mới nội dung, phương pháp dạy - học, kiểm tra đánh giá, nghiên cứu khoa học và công tác quản lý, theo Đề án, đối với các cơ sở giáo dục phổ thông và giáo dục thường xuyên, hình thành kho học liệu số dùng chung toàn ngành gồm bài giảng, sách giáo khoa điện tử, phần mềm mô phỏng và các học liệu khác. Mục tiêu cụ thể là đến năm  2020, phấn đấu 90% cơ sở giáo dục phổ thông và giáo dục thường xuyên ứng dụng CNTT trong quản lý nhà trường, trong đó 70% trường học sử dụng sổ quản lý điện tử.

Với các cơ sở giáo dục đại học đại học và trường sư phạm, hình thành cổng thông tin thư viên điện tử toàn ngành liên thông, chia sẻ học liệu với các cơ sở đào tạo; áp dụng phương thức học tập kết hợp; phát triển một số mô hình đào tạo trực tuyến (cyber university).

Đề án cũng nêu rõ định hướng đến năm 2025 mức độ ứng dụng CNTT trong quản lý và hỗ trợ các hoạt động dạy - học, nghiên cứu khoa học đạt trình độ tiên tiến trong khu vực ASEAN, đáp ứng mục tiêu, yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT. CNTT trở thành động lực đổi mới quản lý, nội dung, phương pháp dạy - học, kiểm tra đánh giá trong GD&ĐT.

Tên đầy đủ của màn hình 8K này là Dell UltraSharp 32 Ultra HD 8K (Dell UP3218K) và chỉ dành cho người dùng chuyên nghiệp có hầu bao dư dả bởi giá sản phẩm lên tới 5.000USD.

Dell UltraSharp 32 Ultra HD 8K cho trải nghiệm xem siêu nét với mật độ điểm ảnh tới 280ppi, tương ứng với 1,07 tỉ màu, có khả năng cân chỉnh màu vô cùng chính xác. Độ phân giải của màn hình là 7680 x 4320 pixel, 33,2 triệu điểm ảnh, và có tỉ lệ tương phản 1.300 – 1.

Màn hình được làm hoàn toàn bằng nhôm cao cấp, kiểu dáng sang trọng, và tất nhiên nó cũng khá kén người dùng.

Với độ phân giải 33,2 triệu màu, Dell UP3218K nét hơn 16 lần so với màn hình Full HD thông thường. Màn hình cũng hỗ trợ dải màu cực rộng theo chuẩn công nghiệp, đạt 100% gam màu Adobe RGB và sRGB.

Màn hình cũng được trang bị hàng loạt kết nối tiêu chuẩn, trong đó có 4 cổng USB 3.0, 2 cổng DisplayPort 1.3, ngõ xuất âm thanh nhưng lại không hỗ trợ HDMI.

Nguyễn Minh(theo DigitalTrends)

Hầu như toàn bộ giới công nghệ ở Silicon Valley đang rất lo lắng về các chính sách nhập cư mới của Donald Trump. Hôm thứ Sáu, Google đã nói với hơn 100 nhân viên đang làm việc tại nước ngoài trở về Mỹ ngay lập tức, tránh gặp khó khăn bởi lệnh cấm nhập cư của Trump.

Hôm tối thứ Sáu vừa qua, ông Trump đột nhiên ra lệnh trong vòng 90 ngày, cấm mọi người từ các nước Hồi giáo, gồm Iran, Iraq, Libya, Somalia, Sudan, Syria và Yemen vào nước Mỹ. Tổng thống nói rằng lệnh cấm này là để chống khủng bố. Ngay lập tức, sắc lệnh đã gây ra "hỗn loạn" trong cộng đồng người Mỹ gốc Arab khi bố mẹ họ đang trên đường đến Mỹ thăm họ.

Phản ứng của Goolge đã đến chỉ sau mấy giờ có lệnh cấm trên. Không chỉ Google, chính sách nhập cư của ông Trump đã dấy lên một làn sóng phản đối và lo ngại trong giới công nghệ Mỹ. Đặc biệt, theo Bloomberg, các nhân viên người Mỹ đang làm việc hoặc du lịch tại nước ngoài có thể sẽ không được phép trở lại Mỹ, thậm chí khi họ có visa hợp lệ. Trong khi đó, New York Times đưa tin Bộ An ninh Nội địa Mỹ nói lệnh của ông Trump cấm cả những người có thẻ xanh từ các nước Hồi giáo trên trở lại Mỹ.

Tháng 8/2016, sau trận chiến kéo dài gần 18 tháng, Uber đồng ý bán mảng kinh doanh tại Trung Quốc cho Didi và rời bỏ quốc gia này. Đổi lại, Uber nắm 17,7% cổ phần trong Didi và 1 tỷ USD tiền mặt. Đây là thắng lợi lớn đối với Cheng.

8 tuần sau giao dịch, trên tầng 5 trụ sở công ty, anh dành những lời cẩn trọng khi nói về đối thủ của mình: “Uber rất tuyệt vời. Họ có chiến lược tốt nhất trong số các doanh nghiệp Silicon Valley tại Trung Quốc. Họ còn nahnh nhẹn hơn Google. Họ không như thế này tại các nước khác nhưng tại Trung Quốc, họ học được cách thể hiện thiện chí. Họ không giống với một doanh nghiệp nước ngoài bình thường mà giống với một startup, đầy đam mê, cảm giác như đang đấu tranh cho chính bản thân họ”.

Didi Chuxing được thành lập như thế nào?

Thế giới đã quá quen thuộc với Uber và tinh thần đấu tranh của CEO Travis Kalanick. Tuy nhiên, tới tháng 8, Cheng lại để cho Chủ tịch Didi, Jean Liu, làm gương mặt đại diện trước công chúng. Dưới sự dẫn dắt của Cheng, Didi chỉ trong vòng 4 năm đã mở rộng ra 400 thành phố Trung Quốc. Dịch vụ cho phép người dùng đặt và thanh toán điện tử taxi, xe tư, limousine, xe buýt công cộng. Cheng hco biết 80% tài xế taxi nước này sử dụng Didi để tìm hành khách. Do nhiều người dùng ứng dụng, rất khó để gọi được taxi vào giờ cao điểm nếu không có Didi. Gần đây, các nhà đầu tư định giá Didi 35 tỷ USD, biến nó trở thành một trong các công ty tư nhân giá trị nhất thế giới. Uber với hoạt động tại gần 500 thành phố trên 6 lục địa có giá trị 68 tỷ USD.

Cuối tháng 9, trong cuộc phỏng vấn hiếm hoi, Cheng đã trò chuyện với Business Week về hành trình từ số 0 đến người hùng kinh doanh Trung Quốc. Ở tuổi 33, văn phòng của anh chứa đầy sách kinh tế và một bể cá.

“Thời điểm chúng tôi thực sự triển khai, khoảng 30 công ty đang nổi lên. Có nhiều mô hình khác nhau, một số có quyền lực hơn chúng tôi nhiều. Đó là một câu chuyện dài và chứa những nút thắt không ngờ”.

Cheng sinh ra tại Giang Tây, cha anh là công chức, mẹ là giáo viên dạy toán. Anh nói mình học giỏi toán ở trường trung học như trong kỳ thi đại học lại quên lật trang cuối đề thi, bỏ trống 3 câu hỏi. Anh đỗ trường Công nghệ hóa học thuộc Đại học Bắc Kinh, không phải trường “top”. Cheng từng muốn học công nghệ thông tin nhưng sau đó lại quan tâm đến quản trị kinh doanh. Vào năm cuối, anh đi làm thêm như bao sinh viên khác, và công việc là bán bảo hiểm. Tại hội chợ việc làm, anh nộp đơn xin làm trợ lý giám đốc tại công ty tự gọi mình là “công ty bảo hiểm sức khỏe nổi tiếng”. Tuy nhiên, khi đến văn phòng Thượng Hải với hành lý trên tay, anh phát hiện đó chỉ là một chuỗi cửa hàng matxa. “Đó là lý do chúng tôi ít khi quảng bá Didi. Bởi vì tôi cho rằng tất cả là lừa đảo”, Cheng lý giải.

Năm 2005, tốt nghiệp ở tuổi 22, anh vào Alibaba làm việc ở bộ phận bán hàng, kiếm được 1.500 nhân dân tệ mỗi tháng. “Tôi biết ơn Alibaba vì có người đã tiến lên, không xua đuổi tôi mà nói: “Chúng tôi cần người trẻ như anh””.

Bất chấp thất bại trong việc bán bảo hiểm ban đầu, Cheng tỏ ra khá lành nghề khi bán quảng cáo trực tuyến cho các thương gia. Anh nhanh chóng lên hạng và cuối cùng được báo cáo công việc trực tiếp cho một giám đốc có tên Wang Gang. Lần đầu gặp mặt, Wang nói doanh số của anh rất ấn tượng nhưng tài năng thực sự của anh chính là dẫn chương trình trong các sự kiện khách hàng.

Năm 2011, Wang bất mãn vì không được thăng chức nên đã tập hợp Cheng và một số cấp dưới để suy nghĩ về thành lập startup. Sau khi trao đổi về các ý tưởng trong giáo dục, đánh giá nhà hàng, thậm chí cả thiết kế nội thất, một startup nước ngoài đang được gây quỹ nhanh chóng và bành trướng trên toàn thế giới thu hút sự chú ý của họ. Nó không phải Uber mà là Hailo, công ty nổi tiếng với dịch vụ “black cab” của Luân Đôn (Anh). Cheng cho rằng mô hình Hailo có thể áp dụng tại Trung Quốc với 2 triệu taxi vạch vàng. Anh rời Alibaba năm 2012, Wang cũng vậy. Sau này, Wang trở thành người ủng hộ tài chính quan trọng cho Didi khi đầu tư 800.000 nhân dân tệ. Startup lúc đầu có tên Didi Dache và sau đổi thành Didi Chuxing.

Cheng cùng vài cựu đồng nghiệp Alibaba nhanh chóng thiết lập trụ sở trong nhà kho 100m2 với một phòng họp duy nhất ở phía bắc thành phố. Cheng gửi đi 2 trong số 10 nhân viên đầu tiên đến hoạt độn tại Thâm Quyến, nơi đặt các nhà máy sản xuất iPhone của Foxconn, vì anh tin rằng thành phố có quy định tự do nhất tại Trung Quốc. Dịch vụ của Didi nhanh chóng bị nhà chức trách địa phương cấm đoán.

Dù vậy, Didi có nhiều lợi thế với đối thủ. Một số bắt chước chiến lược hợp tác với chủ xe limousine của Uber nhưng tại đây, xe sang ít hơn xe taxi. Khi Yaoyao Taxi, startup do Sequoia Capital chống lưng, giành được hợp đồng độc quyền tuyển dụng tài xế tại sân bay Bắc Kinh, các thành viên trong Didi lại dựa vào ga xe lửa lớn nhất thành phố để quảng bá ứng dụng. Thay vì làm theo đối thủ và cấp smartphone cho lái xe – một hình thức tốn kém đối với startup, Didi tập trung cung cấp miễn phí ứng dụng cho tài xế trẻ, người đã có điện thoại và muốn tuyên truyền cho Didi.

Trong trận bão tuyết lịch sử tại Bắc Kinh cuối năm 2012, khi không thể gọi taxi trên đường, mọi người mở ứng dụng và công ty vượt mốc 1.000 chuyến đi/ngày lần đầu tiên. Cột mốc thu hút sự chú ý của hãng đầu tư mạo hiểm và sau đó “rót” 2 triệu USD cho Didi. “Không có bão tuyết năm ấy, có thể không có Didi ngày nay”, Cheng ví von.

Sau đó, Didi đón nhận tin xấu: Alibaba đầu tư vào startup gọi xe khác là Kuaidi Dache (taxi nhanh). Thành công của startup tại Trung Quốc thường phụ thuộc vào sức mạnh của liên kết với một trong ba ông lớn: Alibaba, Tecent và Baidu. Wang và Cheng gõ cửa Tencent, nhà sản xuất game video và mạng xã hội khổng lồ.

Với sự đỡ đầu từ hai kình địch Internet lớn, Didi và Kuaidi nhanh chóng đối đầu nhau. Trong một tuần lễ vô cùng khốc liệt, được biết đến với tên “7 ngày 7 đêm”, hai công ty gặp phải sự cố kỹ thuật nghiêm trọng khi gửi tài xế và hành khách từ dịch vụ này sang dịch vụ khác và ngược lại. Cheng cho biết các kỹ sư đã phải trụ lại văn phòng Didi để xử lý, tới mức một người phải mổ mắt.

Cuối cùng, Cheng gọi cho Pony Ma, nhà sáng lập Tencent, nhờ trợ giúp. Ma đồng ý cho mượn 50 kỹ sư và 1.000 máy chủ và mời nhóm của Didi đến làm việc tạm thời ở các văn phòng tiện nghi hơn của Tencent. Song, Didi vẫn chưa làm ra tiền, Cheng cần tăng nguồn vốn. Anh ghé thăm Mỹ lần đầu vào tháng 11/2013 và bị nhiều nhà đầu tư từ chối.

Đầu năm 2014, trong Tết Nguyên đán, mọi thứ thay đổi. Tencent chạy thành công chương trình quảng bá có tên Red Packet, cho phép người dùng WeChat gửi các khoản tiền mừng tuổi đến cho bạn bè, gia đình qua smartphone. Nó là một thành công lớn và giúp Tencent thấu hiểu: thanh toán di động chính là tương lai.

Tencent nhận ra Didi có thể giúp tăng lượng giao dịch qua di động và bắt đầu rót vốn vào công ty, cho phép hành khách trả tiền qua dịch vụ thanh toán phi tiền mặt của WeChat. Alibaba đáp trả bằng cách tương tự với Kuaidi khi tích hợp với dịch vụ thanh toán di động AliPay. Cùng nhau, hai công ty chi khoảng 2 tỷ nhân dân tệ trong chiết khấu và trợ giá cho khách hàng sử dụng dịch vụ gọi xe trong vài tháng đầu năm 2014, theo truyền thông nước này. Số lượng khách gọi xe tăng đột biến.